Por cada maestro, debe haber un discípulo. La sucesión es tanto necesaria como importante. El problema al que se enfrentan los directores de sistemas de información (CIO) es identificar qué personas y qué cualidades personales serán necesarias durante la próxima fase de crecimiento o transformación de la empresa.
Entonces, ¿cómo se identifican a los mejores candidatos para sucederle cuando el propio puesto está sujeto a tantos cambios? Le hemos pedido a nuestro propio director de sistemas de información, Erik Gaston, de Tanium, que comparta sus conocimientos y experiencias tanto como líder empresarial como en su faceta de antiguo protegido de la dirección.
¿Qué ha aprendido sobre cómo ser un buen director de sistemas de información? ¿Cómo fomenta el talento? Averigüémoslo.
¿Cómo será el próximo «Erik»?
Ja, ja. ¡Vaya, esa es una pregunta bastante dudosa desde el primer momento! Según mi experiencia, lo que busca son personas que rompan los moldes, no que se adapten a ellos. Gran parte de ello tiene que ver con sus estrategias de contratación como director de sistemas de información. Siempre he procurado contratar a profesionales de primer nivel, con la intención de que uno o varios de ellos puedan llegar a ser mis sucesores y, probablemente, me quiten el puesto algún día.
Esto resulta beneficioso tanto para que el director de sistemas de información se mantenga al día como para que la organización impulse el éxito general. La planificación de la sucesión está abocada al fracaso desde el principio si se intenta crear un sistema de «muñecas rusas». Si hablamos de directores de sistemas de información (CIO), entonces se necesitan personas que sepan desenvolverse bien en situaciones de ambigüedad y que tengan una predisposición natural al cambio… ¡y mucho! Es probable que, a lo largo de su trayectoria profesional, pasen por varias etapas en su función a medida que se reinventan.
Por lo tanto, lo que busca son personas que sean líderes natos, no simples gestores, capaces de anticiparse a los cambios y de adaptar sus habilidades o su mentalidad a las necesidades de cada ciclo, y que logren involucrar al resto del equipo en la puesta en práctica de su visión.
¿Es necesario que todo director de sistemas de información tenga un protegido?
La respuesta sencilla es «sí», pero la idea de una relación única entre mentor y discípulo resulta demasiado limitada. Debe formar un grupo de posibles sucesores, todos ellos con fortalezas y competencias diversas. Esto implica abarcar múltiples sectores de actividad, y no limitarse únicamente a la búsqueda de candidatos o a la selección de personal en el ámbito de las tecnologías de la información.
Es muy probable que la próxima generación de directores de sistemas de información (CIO) provenga de escuelas de negocios o academias de gestión, en lugar de disciplinas técnicas como las redes, la ciberseguridad y la ciencia de datos. Se considerarán a sí mismos artífices del cambio. No se verán limitados por una descripción del puesto.
Asimismo, deben dominar el lenguaje empresarial y considerar los activos tecnológicos como activos empresariales que generan ingresos y crecimiento, y no solo como un coste de la actividad empresarial.
¿Cómo se fomenta el talento?
En el deporte, se suele decir que la mejor cualidad es la disponibilidad. Creo que he aprendido que ser visible, estar presente y ser accesible es realmente importante en mi carrera como directivo. Nunca me he dedicado a decirle a la gente con quién debe o no debe hablar.
Como líder, lo fundamental es ser auténtico y, en ocasiones, mostrarse vulnerable. Debe ganarse la confianza de los demás. No siempre se trata de dar a las personas las respuestas y decirles qué deben hacer, sino más bien de plantear las preguntas adecuadas para que puedan descubrirlo por sí mismas. La tutoría es como una partida de ajedrez, y tanto el tutor como el alumno deben centrar sus esfuerzos en una tarea u objetivo concretos, con el mínimo de interferencias o distracciones.
Una vez que se establece una relación de confianza, ¡es entonces cuando empiezan a suceder cosas buenas!
¿No le parece que eso lleva muchísimo tiempo?
Sí. Y por eso es fundamental que se centre realmente en conversaciones e interfaces de calidad. Considero que saber escuchar es realmente importante. Lo mismo ocurre con la precisión en sus consejos, sus intenciones y sus expectativas. También debe resistirse a la tentación de resolver el «asunto» por ellos.
Sí, se pueden ir bajando peldaños y dejar rastros a su paso, pero no se puede eludir la necesidad de que las personas aprendan por sí mismas y logren cosas de forma independiente. Los mejores profesionales siempre son capaces de aportar ideas excelentes, por lo que intento no privar a las personas del tiempo que necesitan para dedicarse a ello.
¿Cómo sabe uno cuándo tiene ante sí a un sucesor natural?
¡Ojalá no haya solo uno! Creo que, si trabaja en una gran organización, especialmente en el ámbito tecnológico, necesitará una lista de candidatos, tal y como he mencionado anteriormente. La gente cambia de trabajo con mayor frecuencia que antes. Las empresas y los clientes cambian de estrategia con bastante frecuencia, sobre todo en épocas difíciles.
Todo ello es motivo de incertidumbre, por lo que un buen plan de sucesión tiene en cuenta ese factor y distribuye los riesgos. Pero, para responder a la pregunta de forma más directa, siempre supe que tenía un posible sucesor cuando empecé a ver que se ponían en práctica más ideas de esa persona que mías, a medida que se convertían en líderes competentes con una visión propia.
El liderazgo no se reduce únicamente a las ideas. Se trata de crear una comunidad de seguidores.
¿Qué le parece la idea de que algún día le suceda alguien?
Al principio de mi carrera, tuve un mentor extraordinario. Me enseñó a contratar a personas competentes para asegurarme de que mi carrera profesional siga avanzando constantemente. La realidad de cualquier trabajo es que, algún día, usted ya no estará allí y otra persona ocupará su puesto.
Su responsabilidad como líder es asegurarse de que estén preparados para realizar el trabajo mejor y de forma más eficiente que usted. Las empresas deben pasar por un proceso de renovación, y esto se aplica a todos los ámbitos de la vida. Por eso resulta tan gratificante ver que se producen ascensos desde dentro. Es un claro indicio de una cultura empresarial sana y, en mi opinión, en el fondo cualquier director de sistemas de información preferiría ese resultado.
Lo que usted quiere es pasar el testigo, no que alguien lo recoja después de que se haya caído.
¿Cree usted que un jefe y un mentor deberían ser personas diferentes?
Pues bien, un mentor no tiene por qué ser un jefe. Sin embargo, un jefe sí debe actuar como mentor. En mis primeros años, personas como yo solían buscar el consejo y el liderazgo de sus superiores en el ámbito de las tecnologías de la información, pero ahora todo eso ha cambiado.
Los programas de mentoría suelen desarrollarse en todas las áreas de negocio, y considero que ello resulta beneficioso para ambas partes. Se tiene la oportunidad de conocer el mundo de otras personas y, con suerte, comprender a qué se enfrentan, qué les motiva y demás. Para un director de sistemas de información, se trata de conocimientos de un valor incalculable que van más allá de la propia tutoría.
Usted es el guionista de la exitosa serie de televisión «Succession». ¿Cuál de los hijos de Logan Roy ocupará el puesto más alto?
¡Vaya, eso sí que es una disyuntiva sin salida! El único personaje que, en mi opinión, tiene la inteligencia y la determinación necesarias para tomar el relevo es Shiv Roy. Como dice el viejo refrán: «De tal palo, tal astilla», pero en el caso de «Succession», no parece ser así. ¡Probablemente encontraría una manzana de otro árbol si fuera Logan Roy!
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