En su cargo como director de seguridad de la información (CISO) de Tanium, Christopher Hodson se reúne con frecuencia con directores de sistemas de información (CIO), directores de tecnología (CTO) y directores de seguridad de la información (CISO) que tienen la misión de respaldar iniciativas de reestructuración tecnológica a escala empresarial, a menudo sin contar con los requisitos previos necesarios para garantizar que se mantengan la protección de la información y la resiliencia empresarial. Esta entrada de blog es la primera de una serie de 3 que analizan la transformación digital en una época de cumplimiento normativo estricto, y comienza por abordar cómo entender este término tan utilizado y tan malinterpretado.
El término «transformación digital» se refiere, en general, a la combinación de procesos y tecnología para mejorar las operaciones empresariales, en parte mediante la introducción de capacidades informáticas que sustituyen o complementan las operaciones manuales. Se trata de una directriz ejecutiva cada vez más habitual, sobre todo por parte del consejo de administración: la transformación digital puede impulsar la automatización, lo que contribuye a reducir la complejidad, a garantizar unos resultados financieros sólidos para la empresa y a mantener la satisfacción de los clientes. ¿Qué más se puede pedir, verdad?
El peligro que esto entraña es que, en su prisa por lograr la «transformación digital», las organizaciones suelen poner el carro delante de los bueyes, sobre todo en lo que respecta a la seguridad y a las operaciones de TI. El hecho de disponer de más productos que automatizan los procesos de TI no aumentará la eficiencia de la empresa si, al mismo tiempo, generan lagunas de visibilidad en lo que respecta a los dispositivos conectados a la red. Y la automatización no hará que las organizaciones sean más seguras ni más resistentes a otras formas de perturbación si no tienen bajo control sus prácticas básicas de seguridad informática.
A continuación se exponen tres aspectos clave que resultan fundamentales para la transformación digital.
1. La «transformación» requiere saber de qué disponemos
No, en serio, ¿tenemos todo bajo control?
Para mejorar de manera significativa las operaciones empresariales y la experiencia global del cliente, las organizaciones deben realizar un análisis exhaustivo de las soluciones y los procesos actuales. En lo que respecta a la oferta de servicios y los procesos en toda la empresa, es necesario comprender y documentar las formas de trabajo tradicionales. La transformación solo se produce en la intersección entre la tecnología y los procesos. La tecnología, por sí sola, no puede resolver ningún problema empresarial. Según mi experiencia, se da mayor prioridad al aspecto «digital» de la transformación digital que a la necesidad de modificar en profundidad los procedimientos operativos, lo que acaba provocando graves problemas más adelante.
Para superar los problemas relacionados con la falta de transparencia de los procesos, muchas de las empresas con las que colaboro están obteniendo un gran valor de la modelización de procesos empresariales (BPM). El BPM permite a una empresa elaborar un análisis de viabilidad para la transformación, identificando ineficiencias, tareas manuales y puntos débiles en todas las tareas empresariales existentes. La gestión de procesos de negocio (BPM) suele servir de base para justificar la transformación digital y permite realizar cálculos semicuantitativos del retorno de la inversión (RoI).
Sin embargo, independientemente de si se utiliza BPM o no, es imprescindible que cualquier empresa que emprenda un proceso de transformación digital comprenda el alcance de su entorno «tal y como está» y sea consciente de que no se trata simplemente de un catálogo incompleto de aplicaciones, sino de una evaluación basada en la arquitectura de:
- Estructuras organizativas
- Procesos empresariales críticos
- Clasificaciones de datos
- Solicitudes
- Activos de los dispositivos finales
- Flujos y procesos de datos
He trabajado con varios directores de sistemas de información que están utilizando la transformación digital como catalizador para lograr un cumplimiento normativo más sólido, reducir la complejidad y mejorar el tiempo de comercialización de las soluciones. Los responsables de seguridad y tecnología están colaborando estrechamente con los analistas de negocio para trasladar los servicios empresariales desde el ámbito funcional hasta las aplicaciones que los prestan y los datos que estas albergan. Un modelo de este tipo resulta de gran utilidad para evaluar las posiciones normativas y poner de relieve las aplicaciones empresariales fundamentales.
2. Debemos definir qué es exactamente lo que estamos haciendo y quién es el responsable.
Con demasiada frecuencia, las organizaciones conciben la prestación de servicios en términos del tiempo que se tarda en implementar un conjunto de aplicaciones o en migrar una carga de trabajo de un entorno «local» a la nube. En la mayoría de los casos, los responsables de la creación de valor no se dan por satisfechos con los problemas que surgen tras la «puesta en marcha».
Llevo muchos años utilizando el término «industrialización de los servicios» para describir la incorporación de aplicaciones o infraestructura a un entorno. Los indicadores de éxito a lo largo de este proceso no deberían basarse en el «tiempo de implementación» ni en los costes opacos del proyecto, sino que deberían centrarse más en la adecuación a la organización. Veo demasiados casos en los que se incorpora una nueva aplicación a una empresa sin comprender:
- ¿Quién es el titular del servicio?
- ¿De qué manera utilizan el servicio las partes interesadas?
- ¿De cuántas personas necesito para poner en marcha el servicio?
No poder responder a esas preguntas fundamentales le hará perder impulso, como se suele decir, por muy sólida que sea la aplicación o el servicio en sí mismo.
3. En este afán por «transformarnos», no nos limitemos a generar una mayor proliferación de datos digitales
El IoT, las cargas de trabajo efímeras en la nube, los contenedores Docker, los microservicios y el Big Data: se podría decir que cada una de estas tecnologías constituye la base de la transformación digital. Pues bien, cada uno de ellos también se suma a la huella digital de una empresa y, cuando no se gestiona o se tiene en cuenta adecuadamente en el conjunto de una arquitectura tecnológica, contribuye a los retos asociados tanto al punto n.º 1 como al n.º 2 mencionados anteriormente.
Cómo abordar la «transformación»
La «transformación digital» es un término con muchas connotaciones: a menudo, un eufemismo; y, en ocasiones, una distracción. He oído a directores de sistemas de información hablar de la migración a la nube, por ejemplo, cuando en realidad lo que estamos haciendo es tomar una pila de aplicaciones monolítica y de bajo rendimiento y llevar a cabo una migración de tipo «lift and shift» a otro centro de datos (que, invariablemente, es propiedad de un proveedor de servicios en la nube). La transformación digital no solo está cambiando radicalmente los servicios empresariales, ni se limita a ser una buena oportunidad, asequible desde el punto de vista presupuestario, para añadir más «cosas». Esto brinda la oportunidad de tomar distancia y replantearse por completo la arquitectura de la aplicación.
En la entrada n.º 2 de esta serie de entradas de blog, analizaré por qué replantearse la arquitectura de las aplicaciones no solo ayuda a cumplir las promesas de productividad empresarial que conlleva la transformación digital, sino que también le permite mantenerse a la vanguardia en esta era del RGPD, la CCPA y otras normativas de privacidad que han transformado el ámbito de las tecnologías de la información y han supuesto un reto para los equipos que lo respaldan.
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