La crisis de la COVID-19 ha tenido un impacto enormemente perturbador. Pero también ha brindado a las empresas, los gobiernos, las universidades y los particulares la oportunidad de adoptar el cambio mediante el uso de la tecnología. Pocos han sido testigos de este cambio histórico hacia la transformación digital —y han contribuido a darle forma— más de cerca que David Rowland.
En su calidad de presidente ejecutivo de Accenture, la empresa global de servicios profesionales especializada en el ámbito digital, la nube y la seguridad, Rowland ha estado asesorando recientemente a los clientes sobre cómo afrontar la crisis actual, abandonando los sistemas manuales obsoletos y acelerando la adopción de tecnologías digitales. Es la persona idónea para el puesto. Empezó a trabajar en la empresa como consultor hace 37 años y ha desarrollado toda su carrera profesional allí. Por ello, es uno de los altos directivos con más antigüedad de la empresa.
Antes de ocupar su cargo actual, el señor Rowland desempeñó las funciones de director ejecutivo interino y director financiero de la empresa. Durante esa etapa de su carrera, desempeñó un papel fundamental a la hora de impulsar unos niveles récord de crecimiento de la facturación y del valor para los accionistas. Asimismo, supervisó la estrategia de la empresa, que consistió en la adquisición de más de 100 empresas con el fin de reforzar su experiencia digital en el ámbito del « » y ampliar su escala para lograr un crecimiento estratégico.
Gracias a la exitosa transición de Accenture hacia las nuevas tecnologías digitales —así como a su trayectoria de décadas operando sin una sede central global, con muchos de sus empleados trabajando a distancia—, Accenture se encontraba perfectamente preparada cuando se desató la pandemia.
Por supuesto, hacer frente a una pandemia conlleva numerosos retos. Rowland se entrevistó recientemente con Endpoint para hablar sobre el apoyo a los trabajadores a distancia, las oportunidades que ofrece el modelo de negocio distribuido actual y la mejor manera en que los directores de sistemas de información (CIO) y los directores técnicos (CTO) pueden transmitir a sus directores generales y consejos de administración la importancia de los programas de transformación digital.
La COVID ha brindado oportunidades para la innovación impulsada por la tecnología. ¿En qué ámbitos están tomando la iniciativa las organizaciones?
Esta es una pregunta que me plantean prácticamente en todas las conversaciones que mantengo con directivos de alto nivel, clientes o posibles clientes. No cabe duda de que la COVID-19 ha obligado a las empresas a analizar detenidamente en qué punto se encuentran en su proceso de adopción de nuevas tecnologías como forma de innovar, crear una ventaja competitiva y generar más valor para sus accionistas.
¿Cómo transcurren esas conversaciones con los directivos? ¿Por dónde se empieza?
Cuando hablo con directivos, clasifico al conjunto de empresas en una de estas tres categorías.
En primer lugar, están los líderes digitales, empresas que han realizado importantes inversiones en nuevas tecnologías en los últimos años, antes de la COVID. Han demostrado ser los mejor equipados y los más resistentes. Han contado con ventajas estructurales, entre las que se incluyen un mayor nivel de eficiencia operativa y la agilidad necesaria para pasar rápidamente al teletrabajo. Han logrado mantener el crecimiento y algunas incluso han ganado cuota de mercado gracias a sus capacidades digitales en materia de marketing, productos y canales de distribución, así como en la interacción con los clientes. De hecho, antes de la pandemia de la COVID-19, Accenture Research constató que las empresas líderes en el ámbito digital aumentaban sus ingresos a un ritmo dos veces superior al de las que se quedaban rezagadas. Según mis observaciones, la tendencia continuó y probablemente se aceleró durante la pandemia de COVID.
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En segundo lugar, hay empresas que se encuentran más rezagadas a la hora de adoptar e innovar con las nuevas tecnologías. Ya habían dado algunos pasos iniciales hacia la digitalización antes de la pandemia de COVID. Sin embargo, a raíz de la crisis, reforzaron su compromiso de acelerar de manera significativa el desarrollo de sus capacidades de transformación digital con el fin de adelantarse a la competencia; y esta es, probablemente, la categoría más numerosa de empresas.
En tercer lugar, se encuentra la categoría de las empresas rezagadas en el ámbito digital, que quizá se están esforzando más, pero que, por diversas razones, no logran avanzar a la hora de afrontar la crisis de la COVID-19 y posicionarse de cara al entorno posterior a la pandemia.
El tema principal es que la COVID ha generado un mayor interés —o una aceleración— por parte de las empresas a la hora de adoptar nuevas tecnologías como elemento fundamental de su estrategia.
En el caso de quienes se quedan rezagados en el ámbito digital, ¿cuáles son algunas de las razones que lo explican, ya sean de carácter operativo o tecnológico?
Creo que esto refleja, o bien que el sector en general se enfrenta a dificultades, o bien que una empresa concreta se encuentra en una situación de restricciones financieras. Se encuentran en una situación de crisis a corto plazo, en la que intentan sobrevivir al trimestre actual en unas circunstancias en las que su capacidad financiera ya es limitada. Ese sería el reto más constante para quienes se quedan rezagados en el ámbito digital.
En algunos casos, se echa en falta la determinación por parte de la dirección, la imaginación o la comprensión de la necesidad imperiosa de abordar esta cuestión a cualquier precio. Se suele decir que todas las empresas son empresas tecnológicas. Si no lo comprende y no está a la altura de ese reto, le resultará muy difícil sobrevivir en la década que tenemos por delante.
Si un director de sistemas de información (CIO) o un director de seguridad de la información (CISO) no consigue obtener fondos para financiar sus programas de transformación digital, ¿a qué se debe? ¿No se están dirigiendo a su director general de una forma que ponga de manifiesto las ventajas?
El problema más habitual es que no son capaces de elaborar una visión convincente, con un horizonte de tres a cinco años, del valor que se obtendría al emprender una transformación impulsada por la tecnología. Por lo tanto, falta una comunicación clara sobre la estrategia y el valor tanto dentro de su organización interna como ante su consejo de administración, la comunidad inversora externa, sus clientes, etc.
La segunda cuestión es que se trata de un panorama muy complicado de abordar. No lo digo con ánimo de beneficio propio, teniendo en cuenta el sector en el que opera Accenture. Sin embargo, a la hora de emprender una verdadera transformación digital, necesitará ayuda. Para llevar a cabo estos cambios de rumbo tan importantes en las grandes empresas, se necesita la colaboración de todos. Debe forjar alianzas estratégicas con socios de todo el espectro del ecosistema para que le ayuden a recorrer ese camino. Si las empresas no lo reconocen, eso supone un obstáculo para emprender ese camino.
Los directores generales tienen opiniones encontradas sobre el teletrabajo. El director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, ha afirmado: «El hecho de no poder reunirnos en persona, sobre todo a nivel internacional, es algo totalmente negativo». ¿Qué opina usted al respecto?
Una vez más, este es uno de los tres temas principales que surgen en todas las conversaciones que mantengo con un alto directivo. Limitarse a considerar únicamente el teletrabajo es solo la punta del iceberg. El teletrabajo forma parte de un mosaico que, en términos más generales, se centra en cómo las empresas están replanteándose la forma en que trabajan las personas: las herramientas, los procesos, la forma en que las personas colaboran entre sí y los aspectos culturales que ello conlleva. No se trata únicamente del lugar donde trabajan.
Un estudio de Accenture revela que el 75 % de los clientes espera, en esencia, replantearse su entorno de trabajo. Hablo con numerosos directivos de alto nivel de diversos sectores, y mis interacciones personales respaldan la conclusión de nuestra investigación. De hecho, diría que la cuestión del entorno laboral —y sus implicaciones en la cultura, el compromiso y la satisfacción de los empleados, la productividad personal y del equipo, y aspectos de esa índole— figura entre las consideraciones estratégicas más importantes, ya que realmente afecta a la esencia y al ADN de una organización.
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Pero no cabe duda de que la COVID y las lecciones aprendidas durante este periodo de teletrabajo tendrán un impacto duradero en la estrategia del entorno laboral de todas las empresas de cara al futuro; y creo que, por regla general, los entornos de trabajo virtuales se convertirán en la norma, todo ello gracias a la increíble tecnología de la que disponemos en el mundo actual.
¿De qué manera permitirá la tecnología ese modelo de negocio distribuido?
Las estrategias laborales incluirán un mayor número de entornos de trabajo virtuales como norma. No exclusivamente, pero formarán parte del conjunto. Fíjese en todos los avances que se han producido en las tecnologías que utilizamos para conectarnos y colaborar, entre las que destaca, sin duda, el vídeo. La COVID-19 supuso el momento decisivo para todas las inversiones que las empresas han realizado en tecnología de vídeo. Y superó la prueba. Y creo que las empresas se sorprendieron al comprobar lo eficientes y conectadas que podían llegar a ser gracias a esta potente tecnología.
¿A qué retos se enfrentó Accenture en su transición hacia un modelo de trabajo a distancia y a la hora de poner a disposición de los trabajadores dispositivos como ordenadores portátiles, tabletas y ordenadores de sobremesa?
Tuvimos la ventaja de ser líderes en el ámbito digital. Nuestra empresa lleva varias décadas funcionando de forma muy descentralizada y virtual. No obstante, aprendimos mucho. A lo largo de un periodo de dos semanas, hemos pasado a la modalidad de teletrabajo a casi la totalidad de nuestra plantilla, compuesta por 500,000-plus empleados. Nos encontramos con dificultades en algunas localidades, donde no todo el mundo dispone de conexión a Internet de alta velocidad en su domicilio. Y, por supuesto, está el reto al que se enfrentan muchas familias cuando nuestras oficinas se convierten en nuestros hogares y tenemos que compaginar nuevas responsabilidades familiares y laborales.
Aparte de los retos tecnológicos, ¿qué más ha aprendido?
Aprendimos que era de vital importancia que escucháramos en lugar de dar cosas por sentadas, y que actuáramos en función de lo que oíamos. Porque, para muchos de nuestros empleados, por diversas razones, el teletrabajo ha supuesto una dificultad. Por ejemplo, hemos aprendido la importancia del vídeo para aquellas personas que valoran la relación con sus compañeros de trabajo. Probablemente esa fue la lección más importante y el mayor obstáculo. Fue necesario escuchar mucho e ir más allá de lo que habrían sido los procedimientos y la forma de pensar habituales para ayudar a las personas a adaptarse y prosperar en una nueva realidad.
¿Qué es lo que más le comentan los clientes a la hora de buscar el camino a seguir?
Lo que más suelen decirme los directores generales es: «No queremos volver a la situación en la que nos encontrábamos antes de la COVID». Muchos de esos directores generales se dan cuenta de que sus empresas innovaban y adoptaban la tecnología de forma fragmentada. Algunas partes de las grandes organizaciones internacionales se mostraban agresivas y ejercían una fuerte presión. Otros, en cambio, no lo eran. No era coherente. Ahora quieren que toda la organización funcione a pleno rendimiento e impulse la agenda de adopción tecnológica. Esa es una consecuencia evidente de la COVID.
