La colaboración eficiente y eficaz entre los equipos de operaciones de TI y de ciberseguridad sigue siendo un reto constante para los responsables tecnológicos. Los silos que suelen formarse en torno a estos grupos y en su seno son consecuencia de diversos factores, entre los que destacan la proliferación de herramientas, la alineación estratégica, la cultura y muchos otros aspectos que contribuyen al problema.
Para empeorar aún más la situación, la reciente y repentina implantación generalizada del teletrabajo para un gran número de trabajadores del sector tecnológico ha servido para agravar y poner de manifiesto las debilidades derivadas de unos equipos excesivamente compartimentados.
Es poco probable que el éxito a la hora de acabar con los compartimentos estancos y facilitar una mejor colaboración entre los equipos se consiga con una única solución. Dada la necesidad de adoptar un enfoque integral, un líder tecnológico podría plantearse analizar en profundidad las cuestiones relacionadas con las limitaciones culturales, tecnológicas y logísticas. Por ejemplo:
¿Comparten mis equipos de operaciones de TI y de ciberseguridad un conjunto común de objetivos?
Si los equipos de seguridad y de operaciones carecen de objetivos comunes, se mostrarán menos dispuestos a subsanar las deficiencias de comunicación ya existentes, que pueden haberse agravado debido al distanciamiento físico. Si bien es inevitable que algunos objetivos sean específicos de cada equipo y estén vinculados a proyectos concretos o iniciativas estratégicas, el éxito suele medirse también a través del seguimiento continuo de indicadores clave de rendimiento (KPI) generales, y podemos aprovecharlos en nuestro beneficio.
Considere esta situación, tan habitual:
Existen indicadores clave de rendimiento (KPI) para la gestión de vulnerabilidades, cuya responsabilidad recae exclusivamente en el equipo de ciberseguridad. Los analistas de ciberseguridad utilizan una (o varias) herramientas de análisis que examinan las redes corporativas, detectan vulnerabilidades y elaboran algún tipo de informe con recomendaciones prácticas.
En algunos casos, el equipo de ciberseguridad puede examinar el informe en busca de valores atípicos, intentar evaluar y contextualizar la situación y, a continuación, abrir incidencias para que el departamento de operaciones de TI las resuelva mediante parches de software y del sistema operativo. O peor aún, y con demasiada frecuencia: el informe simplemente se «lanza por encima del muro» al equipo de operaciones de TI para que, supuestamente, lo analice y tome las medidas oportunas.
En cualquier caso, es aquí donde las cosas empiezan a ir mal.
Si el equipo de operaciones de TI no comparte los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la gestión de vulnerabilidades o si los acuerdos de nivel de servicio (SLA) relativos a la aplicación de parches —en caso de que existan— no se ajustan a los objetivos de la gestión de vulnerabilidades, el departamento de TI se mostrará menos dispuesto a dar prioridad a estas solicitudes frente a otros objetivos de la organización con prioridades claras. ¿El resultado? Equipos de ciberseguridad frustrados que consideran que el departamento de TI es incapaz o no está dispuesto a actuar como es debido, y equipos de TI frustrados que piensan que el equipo de ciberseguridad les endosa trabajo de forma descuidada, sin tener en cuenta las prioridades existentes.
Lamentablemente, los problemas no suelen quedarse ahí. Cuando el equipo de TI toma medidas, ¿está llevando a cabo un ciclo de aplicación de parches desde una o varias soluciones puntuales aisladas que no se comunican ni se integran con la herramienta de análisis que utiliza el equipo de ciberseguridad? Inevitablemente, este tipo de situaciones dan lugar a lagunas en la cobertura de los parches, a un rendimiento deficiente en relación con los indicadores clave de rendimiento (KPI) y a una frustración aún mayor entre estos equipos. Y, por supuesto, al sumarse a todo ello la generalización del teletrabajo, hemos perdido la capacidad de reunir a todo el mundo en una misma sala para resolver los asuntos, especialmente en aquellas organizaciones en las que las herramientas de colaboración no se utilizan de forma sistemática o en las que la cultura empresarial limita el uso que se puede hacer de dichas herramientas.
Afortunadamente, las soluciones para situaciones como estas no son complicadas.
En primer lugar, los equipos de operaciones de TI y de ciberseguridad deben compartir siempre los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la gestión de vulnerabilidades, con el respaldo de una comunicación clara y constante por parte de la dirección sobre las funciones y responsabilidades, así como sobre la priorización y la importancia de dichos KPI. Al igual que con cualquier iniciativa estratégica, transmitir el «por qué» suele ser más importante que el «qué».
Para minimizar las dificultades operativas y eliminar las lagunas de información, las organizaciones deben emplear tecnologías de plataforma que consoliden los flujos de trabajo de seguridad y operaciones entre varios equipos o, como mínimo, garantizar que las soluciones puntuales dispares estén integradas de forma estrecha y coherente. Además, esto conlleva una ventaja adicional: el hecho de que los equipos de operaciones de TI y de ciberseguridad utilicen un conjunto unificado de herramientas y una fuente de información común mejora la colaboración y la eficiencia operativa, y reduce significativamente las fricciones culturales derivadas de las diferentes perspectivas sobre el estado de la arquitectura empresarial. Si se implementan correctamente, ¡las herramientas unificadas crean equipos unificados!
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